"EN ÖNEMLİ SORUN GÜVEN KAYBI"

Röportaj Salı 03 Eylül 2019 11:00

"Her aile şirketini üzen, sıkan temel konu kişiler arasındaki güvenin kaybolmasıdır. Nitekim örneğin işin içindeki kardeşlerin birbirlerine güvenleri kaybolmuşsa ortak her şeyi olumsuz görebiliyorlar. Aile ve ilişkilere, bardağın boş tarafına odaklanmaktan iş üretmeye zaman kalmıyor."

"EN ÖNEMLİ SORUN GÜVEN KAYBI"

Aile şirketleri, dünya ve Türkiye ekonomisine yön veren en önemli aktörlerden biri olarak, başta iş dünyası olmak üzere, yatırımcıların, hükümetlerin, akademisyenlerin kısacası toplumun tüm paydaşlarının ilgi odağı olmaya devam ediyor. Aile şirketleri dendiğinde, başta kurumsal dönüşüm olmak üzere pek çok sorunun yaşandığı bu dev yapılarda profesyonellerle çalışmanın ne denli hayati olduğunu uzmanlar vurguluyorlar. Türkiye'de aile şirketleri dendiğinde akla gelen ilk isimlerden, Değer Aile Şirketleri Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı Şirketi Yönetim Kurulu Başkanı Dr. İlhami Fındıkçı ile yönetimin sonraki kuşaklara devrinden, aile anayasasına, planlamadan, profesyonel yöneticiler ile aile üyelerinin ilişkilerine konuyu enine boyuna siz değerli YeniBirlik okuyucuları için konuştuk.

- Aile Şirketlerinin Türkiye’deki durumu nedir?

Dünyada ve Türkiye’de şirketlerin yüzde 95’i aile şirketidir. Aile şirketlerinin yüzde 80’i 2. kuşağa geçmeden dağılıyor. 2. kuşağa geçebilenlerin oranı yüzde 20, 3. Kuşağa geçebilenlerin oranı ise yüzde 7 düzeyindedir. Bu çok ciddi bir orandır. Dolayısıyla mevcut şirketlerin ezici çoğunluğu 1. ve 2. kuşağın yönetiminde. 3. ve 4. kuşağın yönetimindeki şirketler çok az, çünkü 3. ve 4.kuşağa kadar yaşayabilen aile şirketi çok az. Aile şirketleri gerekli temel önlemleri yeterince alamadıkları için uzun ömürlü olamıyorlar.

Oranlar biraz daha iyi olmakla birlikte dünyada da benzer bir durum var. Mesela dünyadaki ortalama yaşam süresi 24 yıl olarak belirlenmiş aile şirketleri için. Yine konuyla ilgili ABD’de yapılan birçok araştırmanın ortak bulgusu; ikinci ve üçüncü kuşağa geçebilen aile şirketi oranı yüzde 14 düzeyinde. Gelişmiş Batılı ülkelerde şirket kurmak, sürdürmek kolay değildir. Ayrıca bu ülkelerde toplumsal başarı güdüsü ve dolayısıyla girişimcilik isteği de daha düşük düzeyde. Kurulan şirketler de ilgili tüm yasa ve kurallara uyum sağlayarak ayakta kalanlardır. Doğu toplumlarında ise daha fazla şirket kuruluyor ve girişimcilik potansiyeli daha yüksek. Ancak bu şirketlerin bir kısmı ilgili kanun ve kurallar konusunda daha az duyarlı olduklarından ve özellikle kurumsallaşma konusunda gerekli adımları zamanında atamadıklarından dağılabiliyorlar. Bir anlamda onlar çok düşünerek az şirket kuruyorlar, yaşama şansları daha yüksek oluyor. Biz de belki onlara göre daha az düşünerek çok şirket kuruyoruz, ama bizde de ayakta kalanlar az olabiliyor.

- Aile şirketlerinin artıları ve eksileri neler?

Aile şirketlerinin zamanla kurumsallaşamama, işleri kuralların egemenliğine bırakamama, profesyonellere devirde zorlanma, kendini tekrar etme, ikinci kuşağın aşırılıklar içinde yetişebilmesi gibi kimi dezavantajları vardır. Ancak avantajları daha fazladır. Aile şirketlerinin avantajları arasında hızlı ve yeri geldiğinde gözü kara kararlar verilebilmesi, çok çalışılması, aileden gelen gücün kullanılması, takım çalışmasının sağlanması ve belki de en önemlisi aileyi ve işletmeyi bir arada tutan temel değerlerin olması öncelikle sayılabilir.

- Genelde aile şirketlerinde aile üyelerini karşı karşıya getiren ana sorunlar neler?

Aile şirketlerinde aile üyelerini karşı karşıya getiren birçok faktör söz konusudur. Kimi zaman işin içinde olan ve olmayan aile üyelerinin geçimsizliği söz konusu. Kimi zaman işin içindekilerin kişilik farklarından, yorum farklarından kaynaklanan sorunlar olabilir. Ayrıca yeni kuşakların yetiştirilmesi, eğitimleri ve işe girişleri de önemli bir sorunlar yumağını oluşturur. Ama tüm bu sorunların içinde aile şirketini temelden sarsan en öncelikli sorun olarak aile üyeleri, ortakların arasındaki önderlik yahut liderlik mücadelesi olarak karşımıza çıkıyor. Diğer sorunlar da önemli kuşkusuz ama işin tepesindekilerin birbirlerine emanet olamamaları, bir liderlik yarışına girmeleri ama en önemlisi “benlik” takıntısını yenememeleri, aile şirketini temelinden sarsan sorun olarak karşımıza çıkıyor. Tabii ki bu sorunun oluşmasında aile üyelerinin kendilerine güvenleri (özgüven), diğerlerine güvenlerindeki zaaflar, kişilik özelliklerindeki farklılıklar, hayatta yapmak istedikleri ile ilgili önemli arayışlar gibi faktörlerin etkisi de bilinmektedir.

- Aileyi kavgaya götüren temel yanlışlar neler? Tartışmanın çıkacağını gösteren sinyalleri nasıl okuruz?

Bu soru çok önemli. Yani aile şirketindeki temel rahatsızlığın belirtileri önemlidir. Her aile şirketini üzen, sıkan temel konu kişiler arasındaki güvenin kaybolmasıdır. Nitekim örneğin işin içindeki kardeşlerin birbirlerine güvenleri kaybolmuşsa ortak her şeyi olumsuz görebiliyorlar. Aile ve ilişkilere, bardağın boş tarafına odaklanmaktan iş üretmeye zaman kalmıyor.

Ailede kavganın olduğunu gösteren birçok ipucu ve belirtiler söz konusudur. Örneğin; ortaklar belirli aralıklarla yan yana gelemezler, gelseler de bir kısmı konuşmaz adeta küs dururlar. Eski kapanmış olaylar, yeniden gündeme gelir. Maddi paylaşımda hazımsızlıklar oluşur. Çalışmayan aile üyeleri işe karışır ve durmadan konuşurlar. Aile üyesi yeni kuşaklar, yetenek, yapabilirlik, alt yapı ve hak etmelerine bakılmaksızın gelişi güzel olarak işe alınırlar. Hatta bunlara içi boş ama konum olarak yüksek görevler, yetkiler verilir ama sorumluluk verilmez. Belirleyici, kapsayıcı, hoşgörülü, en önemlisi kendisini en yukarılarda değil aşağılarda görebilen lider duruşunun olmaması ve liderlik mücadelesinin yaşanması. Aile üyelerinin adeta yarışa girmiş gibi para harcamaları. Aile üyelerinin birbirlerine karşı saygılarında azalma olması. İşte bu ve benzeri belirtiler aile şirketinde bir rahatsızlığın olduğu ile ilgili önemli ipuçlarıdır. Bunların bir kısmı ya da tamamı ailenin temel değerlerinden, kültüründen uzaklaşmasını sağlar ki bu rotası olmayan bir gemide olmak gibidir

- Aile şirketlerinde çözülme hangi kuşakta başlıyor? Neden bu kuşakta?

Temel çözülme yahut ilk eksen kayması kuruluştan sonraki ikinci ya da üçüncü yaşam döneminde oluyor. İlk kuşağın iş doyumuna ulaştığı ilk 10 yıl veya ikinci 10 yılın sonrasında kuruluş dönemindeki lider bağlılığı ve istikrar bozulabiliyor. Dolayısıyla ilk kuşak hem kuruluş hem de çoğunlukla yıkılışı yaşayabiliyor. Kurum bu ilk dalgayı aşmış, yeni kuşaklara geçecek bir zihniyet değişimini başarabilmiş ise bu defa ikinci kuşağın kendine özel yıkım dalgaları, anlaşmazlıkları başlıyor. Genellikle ilk kuşak; kurucudur, heyecanı yüksektir, çok çalışır, girişimci ruhu öndedir, almaktan önce vermeyi bilir, hizmetkâr duruşu vardır, genellikle yokluk ve zorluktan geldiği için harcama disiplini vardır, iletişimi genellikle gelişmiştir, insanları küçük görmez, patron rolünü öne çıkarmaz, daha az eğitimlidir, dolayısıyla risk alma becerisi yüksektir, öğrenmeye açıktır…

İşte saydığımız tüm bu özellikler genellikle takip eden kuşaklarda daha zayıftır. İkinci kuşak daha eğitimlidir, risk alması kolay değildir, zaten varlığın içinde doğduğundan gelecek heyecanı azdır, girişimcilik arzusu düşüktür, patron olmayı sever ama çok çalışmayı sevmez, harcama disiplini zayıftır, iletişimi donuk ve biraz ben merkezlidir. Mutlaka istisnalar vardır. Ama her iki grup arasında bu temel kişilik ve davranış farkları vardır ve önemlidir. İşte bu kişilik ve davranış farkları, şirkete ve aileye olan duyarlılığı, zaman ayırmayı, işe asılmayı, bir taşın üzerine yeni bir taş koyma heyecanını azaltır. Çözülme de böylece başlar.

- Çözülmeyenlerin sırrı ne? Dünyadan örnekleri..

Çözülmeyenlerin en önemli sırrı ailenin, kurucunun ve şirketin var olma nedeni olan temel değerlerin ilk kuşakta zayıflatılmaması, kayıp edilmemesi ve yeni kuşaklara aynı heyecanla aktarılabilmesidir. Uluslararası büyüklükteki yerli ve yabancı aile şirketlerine bakın bu disiplini görürsünüz. Beynin içindeki beyincik misali aile şirketleri, aileyi ve şirketi “o aile” ve “o şirket” yapan temel değerleri kendileri için güçlü ve taze tutabiliyor ve yeni kuşaklara aktarabiliyorlarsa, bu heyecanı aşılayabiliyorlarsa işleri kolaydır. Bu ise başlı başına bir liderlik işidir. Bu temel değerlerin başında aile üyelerinin her şeyden önce bencillikten uzaklaşarak ortak değerlere yönelmeleri yer alır. Bunun için birbirlerine, çalışanlarına, müşterilerine, insanlığa karşı sevgileri, saygıları yanında iş disiplini, çalışma arzusu, ahlak, adalet ve başarı güdüsü gibi özellikleri en önde tutmaları önemlidir.

- Yeni kuşak neden başarısız?

Aile şirketlerinde sorunların doruğa ulaştığı nokta yeni kuşaklara devir aşaması. Tam bu aşamada birbirine karşıt birçok güç çatışma halinde. Bir yandan kurucu kuşağın gücü azalır ve mevcut ortaklık yapısında kurucuların birbirleri ile iletişimleri azalır, daralır ve çoğu zaman çıkmaza girer. Diğer yandan yeni kuşak genellikle işi sürdürecek hazır bulunmuşluk ve olgunlukta olmaz. Yeni kuşak işin içinde yetişmemiş ve devir zamanı planlanmamışsa bir anda 1. kuşak da 2. kuşak da yetersiz duruma girer ve iş ortada kalır. İşin içinde olan ya da olmayan eşlerin, çocukların, gelinlerin, damatların kıyasıya mücadeleleri, harcama yarışları da bu sürecin diğer bir kavga boyutu olabiliyor.

Tam da bu sırada kurucu kardeş ortaklık yapısını bir arada tutan ve kurumu o güne kadar getiren güçlü bağlantı, yerini çekirdek aileler olarak baba ile kendi çocukları arasındaki bağlantıya bırakır. Yani babalar kardeşlerini değil de çocuklarını tercih etme eğilimine girerler. O güne kadar sırt sırta veren, birbirine emanet olan, hatalarını hoş görebilen, birlikte hayat geçiren ve aile olma değeri önde olan iş sahipleri, bir birlerinden uzaklaşır, kendi çekirdek ailelerine odaklanır, üst aile değerleri zayıflar, aralarındaki bağlantı ortaklık ve hissedarlık bağına dönüşür.

Böyle bir ortamda genellikle işin, işletmenin, üretimin, pazarın tozundan habersiz yetişen yeni kuşak, eğitimli olsa bile bocalayabiliyor. Bunun içindir ki ülkemizde rastlanan birçok örnekte yeni kuşağın işi devraldığı noktadan daha da ileriye götürmesi kolay olamıyor.

Yeni kuşağın her şeyden önce temel aile değerlerine, aile kültürüne hâkim olması, belirli bir ahlaki olgunluğu yakalamış olması, gerekli eğitimi almış olması ve mümkün olduğunca işin içinde yetişmiş olması gereklidir.

Nitekim kimi büyük aile şirketlerinde öyle örnekler görüyoruz ki milyon dolarlık servetin varisleri gençler, bırakın gelecekte işi, işletmeyi ve aileyi yönetmeyi kendilerini bile yönetmekten aciz olabiliyorlar. Tüm bu karmaşık sürecin rahat atlatılmasını sağlayacak yerleşmiş yazılı kuralların, bir anayasanın olmaması da çöküşü hızlandırabilmektedir.

- Aile şirketlerindeki genç kuşaklara girişimcilik önerileriniz neler?

Aile şirketleri, genç kuşaklarının girişimci olmalarını istiyorlarsa bundan önce yapmaları gerekenler var. Girişimci olmalarından önce “iyi bir insan”, “iyi bir vatandaş”, “ailesine, vatanına, milletine düşkün bir kişilik”, ailenin değerler sistemine aşina, ailenin kendisine has geleneğine yabancı olmayan bir kişilik olarak yetişmelerine özen göstermeleri gerekir. Bunu söylerken tamamen konservatif bir duruştan söz etmiyoruz. Aile değerlerine aşina gencin, aynı zamanda modern işletme kuralları ile de donanması gerekir. Yani aile şirketinin yeni kuşakta başarılı bir girişime imza atabilmesi için yeni kuşağın yerel değerlerden hareket etmesi ama küresel değerleri de yakalaması gereklidir. Bunun için gençlerin kendilerini kolayca ifade edebilmelerine uygun bir ortam hazırlanması, soru sorabilmeleri, bir etkinlik alanlarının olması, liderlik potansiyellerinin geliştirilmesi önemlidir. Daha da önemlisi aile değerleri ile iç içe yetişmeleri, düzenli bir hayta sahip olmaları ama en önemlisi temel adalet ve ahlak değerlerinin yerleşmiş olması gereklidir.

Diğer yandan gelişmiş bir girişimcilik isteğinin oluşması için aile şirketi yöneticilerinin örnek olmaları önemlidir. Unutulmamalıdır ki, çocuklar öncelikle anne ve babalarını tekrar ederler. Onların aşırılıklarını görüp, hissedip tekrarlarlar. Kısacası onların pozitiflerinden çok negatiflerine odaklanırlar. Dolayısıyla anne-babaların tüm hayatları ile nasıl bir rol modeli oluşturduklarına bakmaları önemlidir.

Belki önemli bir nokta da şudur: Çocukların girişimci olabilmeleri, bu potansiyellerini geliştirebilmeleri için daha küçük yaşlardan itibaren desteklenmeleri, yaşam alanlarının aşırı biçimde sınırlandırılmaması, yeni denemeler yapmalarına izin verilmesi, kendilerini ifade etmelerine olanak verilmesi tüm bunlar yapılırken de başarının desteklenmesi ve disiplinin elden bırakılmaması gerekli ve önemlidir. Bir girişimden önce gençlerin mevcut iş kolunda yahut dışarıda bir işletmede yeterli bir iş deneyimi edinmiş olmaları önemlidir. Sadece aile üyesi olduğu için işe tepeden gelme bir yerleştirme hatalı olabileceği gibi sadece aile üyesi olduğu için yeni bir iş girişimine izin verilmesi de hatalara, başarısızlıklara yol açabilir. İster mevcut bir işi, ister yeni bir girişimi olsun, hak eden, gelecek vadeden, çaba gösteren, başarı güdüsü yüksek aile üyeleri yapmalıdır.

- Türkiye’deki aile şirketlerinde gelenekler nedir?

Ülkemizdeki aile şirketlerinin genel olarak kendisine özel kimi gelenekleri var. Bu geleneklerin kaynağını; ailenin doğduğu yörenin, ailenin yaptığı işin, aile üyeleri ve şirketin yaşı ve özellikle kurucu ilk kişinin bireysel istek ve arzuları, ailenin ahlak ve inanç geleneklerinden aldığını görüyoruz.

Bu geleneklerin bir kısmı ailenin kurucusunun yahut onursal başkanının kendi özel istek ve arzularının bir sonucu olabilmektedir. Ama bununla sınırlı değildir. Örneğin ailenin gelenekleri kadar temel yerel kültürü, inançları ve özellikle adet anlayışlarının da etkili olduğu bir gerçektir

- Çok sıkı geleneklerin dezavantajları da oluyor mu? Bu noktada doz nasıl ayarlanmalı?

Asıl olan birlik, beraberlik, sürdürülebilirlik, süreklilik olduğuna göre tüm bunlar koyu otorite ile olmaz. Olsa da gerçekçi olmaz. Aile ve özellikle lider; tüm aile üyelerinin hizmetinde, onların “hizmetkârı” bir lider olmayı başarabilmelidir. Bu geleneklerin nedenini, faydasını ve sonuçlarını yaşamı ile aktarabilmelidir lider. Kendisi aşırı ve zorlayıcı olmamalıdır. Aile üyelerindeki zaafları, uyumsuz davranışları çok iyi fark edebilmelidir. Kısacası aile şirketi lideri işe gösterdiği önemi, hassasiyeti aile ve aile üyelerine de göstermelidir. Böylece aile üyeleri gelecekte aileye ve ailenin işine sahip çıkabilirler. Aile üyelerinin salt maddi ihtiyaçlarını karşılayan lider modeli veya ailenin ortak değer yargılarını korumayan lider aslında bindiği dalı kesmektedir. Bunun için aile şirketinin yazılı bir anayasasının olması önemlidir.

- Aile Anayasası nedir?

Aile şirketi anayasası, kurumda işleyişin kurallı hale gelmesini sağlayan bir araçtır. Kurumsallaşmanın en önemli adımı olarak aile şirketi anayasasının gerekliliğine inanıp bu konuda karar vermiş olmak, aile üyeleri için çok önemli bir aşamadır. Bir anayasa oluşturma isteğinin arkasındaki en önemli amaç, kurumun işleyişinin, günlük davranışların gelişigüzelliğine değil, belirli kurallara emanet edilmesidir. Aile şirketlerinin işleyişini kurallı hale getirecek anayasa çalışması, kurumun ömrünü uzatacak, işleyişi rahatlatacak, kurumun yeni kurallara uyumunu kolaylaştıracak, değişim ve dinamizmi başlatacak, ortakların kavgalarını önleyecek nitelikte bir kurallar zincirini içerir.

- Anayasanın şirketlere katkısı nedir?

Aile ortaklık anayasası daha öncede belirttiğimiz gibi kurumda kurumsallaşmanın en önemli adımıdır. Eğer bu kurumsallaşmayı başarabilirseniz aile şirketi sizin ömrünüzden daha uzun süre yaşayabilir. Önemli olan sürdürülebilir bir yapılanma modeli kurmaktır. Kurumsallaşmada temel mihenk noktası aile olmanın sağladığı birlik ve beraberliği koruyarak hatta geliştirerek iş akış süreçlerinin ve özellikle ailenin, işin içindeki rolünün tanımlanmasıdır. Kurumsallaşmayla beraber amaç ailenin şirketin gücünü, şirketinde ailenin gücünü kullanabileceği şekilde organize etmektir.

- Anayasanın şirketlere etkisi nedir?

Aile şirket sahiplerini birbirine bağlayan ortak değerler zayıflamadan, işleyişi bir kurallar zincirine bağlamak herkese faydalı olacaktır. Aile şirketi anayasası oluşturulduğu halde, kurumsallaşma yolunda ciddi adımlar atıldığı halde de bölünmeler olabilir. Ama takdir edilir ki böyle bir çaba içinde olan aile şirketlerinin ömrü daha uzun olacaktır.

- Aile Anayasasını kim veya kimler hazırlamalıdır?

Aile şirketi anayasasını kimin ya da kimlerin hazırlaması gerektiği çok önemli bir sorundur. Çünkü bu iş, ehil ellerde yapılmadığında kurum, bulunduğu noktadan geriye de gidebilir. Maalesef piyasada rastladığımız kimi örnekler, bu konuda ciddi sıkıntıların yaşandığını ortaya koymaktadır.

Aile şirketi anayasasını hazırlayacak kişinin işin akademik tarafına hâkim olması yanında pratik tarafına da uzak olmamalıdır. Her şeyden önce üst düzey şirket yönetimi deneyimi olmalıdır.  Şirkette özellikle aile şirketinde, aile üyeleri arasında yaşanan, yaşanması olası olayları görmüş, yaşamış olması büyük önem taşır. Aile üyelerinin nasıl hissettiklerini anlayabilmesi gereklidir. Bunun için aile şirketi anayasasını hazırlayacak danışmanın ehliyeti önemlidir. Danışmanın işi başaramaması sonucu, sadece kendisini bağlayan bir başarısızlık olmaz, büyük umutlar ile işin içine giren aile şirketinin belki de son şansının heba olması söz konusu olabilir.

- Anayasa standart bir metin midir?

Anayasanın en hassas noktası, bu konuda herkesin üzerinde uzlaştığı standart bir anayasa metninin olamayacağıdır. Her insanın farklı özelliklere sahip olması gibi, her şirket de farklı özelliktedir ve kendisine özeldir. Bu şirketi kuran kişilerin kişilik özellikleri, vaktiyle şirketin kuruluşu, gelişim aşamaları, bu aşamalarda aktif rol alan aile üyeleri ve bütün bu kişilerin beklentileri, geçmiş yaşantı ve deneyimlerinden hareketle aile şirketinde oluşan öz kültür ve alışkanlıklar… İşte bu ayırıcı özellikler, aile şirketinin anayasasını maddelerini belirler ve kendisine has hale getirir.

Her aile şirketinin kendisine özel bir durumu ve yapılanması olmasına rağmen kurumsallaşma yolundaki aile şirketi anayasasında genel olarak bulunması gereken alt başlıklar bellidir. Daha farklı bir ifade ile aile şirketi anayasasında zorunlu olarak bulunması gereken alt başlıklar vardır. Bunların içerikleri kurumdan kuruma farklı bir biçimde şekillenmelidir.

Aile şirketi anayasasında genel olarak şu alt başlıkların bulunması gerekir:

 Anayasanın amacı;

         Temel ilkeler

         Ailenin ve işletmenin tarihçesi

         Aile meclisi

         Aile ortaklar kurulu

         Yönetim kurulu

         Mali hak ve kazanımlar

         Organizasyon modeli, organizasyon şeması ve görevlendirmeler

         Denetim ve disiplin kuralları

          Yeni kuşakların yetiştirilmesi

Tüm bu başlıkların altında bir yanda duygu kökenli olan aile, diğer yanda mantık kökenli olan şirket arasındaki ilişkiler ayrıntılarıyla birlikte belirlenmiş olur. Hissedar ortakların imzalayacakları bu metin, kendileri için bağlayıcı bir sözleşme niteliğinde olup hukuki karşılığı vardır. Zamanla ihtiyaca göre bu anayasada değişiklikler yapılabilir. Bu değişikliklerin de kuralları belirlenmiştir.

- Uygulamalardan söz eder misiniz?

Bildiğimiz ama daha çok fiilen içinde bulunduğumuz, dokunduğumuz ve farklı özellikleriyle örnek olabilecek bazı aile şirketleri örneklerinden söz etmek isterim.

Örneğin Sabancı Holding  ve Sanko Holding, aile bireylerinin rollerini net biçimde ortaya koyuyor. Dolayısıyla ana çatıda bir ve bütünlük sağlanıyor ama alt uygulamada yarı özerk yapılar oluşturuluyor. Sanko Holding örneğine Aile Şirketleri kitabımızda da yer vermiştik. Gerçekten de aile değerlerinin önde tutulduğu ve sürdürülebilirlikte belirleyici liderliğin önde olduğu bir örnek. Geçmişte tüm aile üyelerine bir konferans verdiğimiz Abalıoğlu Holding de bunu başaran kurumlardan. Liderlik yapısı ve geleneği belirgin. Aile üyelerinin kendi alt iş alanları, sorumlulukları, yetkileri var. Ama hepsi ortak üst yapıya bağlı bulunuyorlar.

Adı geçen aile şirketlerinin dışında ülkemizde kalabalık aile üyelerini istihdam eden ve kendilerince güzel çözümler bulan aile şirketlerimiz var. Örneğin 25 yıldır beraber olduğumuz ve bağımsız YK üyesi olduğumuz Eroğlu Holding, ailenin temel değerlerinden kaynaklanan aile şirketi anayasasına uygun idare ediliyor. Aile oldukça kalabalık. Her genç aile şirketinde çalışacak diye bir kuralımız yok. Eğitimini alan, işi hak eden, aileye ve işe yeni katma değerler üreten gençleri işe alıyoruz. Önce altta küçük sorumluluklarla başlıyorlar. Daha da önemlisi iş ortamında mümkün olduğunca profesyonel çalışmalarına, performanslarına bakmaya çalışıyoruz.

Benzer biçimde LC Waikiki’de farklı bir ortaklık yapısı ile geleneğini yerleştirmiş kalabalık aile şirketlerinden. Burada da gençlerin mümkün olduğunca holdinge hizmet eden yeni işler kurmaları, bu işleri geliştirmeleri, büyütmeleri istenir. Bu şekilde ailenin yeni üyeleri bütünden bir nemanın peşine düşmek yerine bütünün bir alt parçası olan ve kendilerinin sorumluluğunda olan küçük işleri yönetmeye ve başarı göstermeye odaklanıyorlar. Bu gerçekten model olabilecek ve başarı sağlamış bir uygulama.

Yine yakından bildiğimiz kalabalık aile şirketlerinden biri olan Doğtaş Grubu da aile üyeleri özellikle aile değerlerine uymaya çok büyük önem veriyor. Bu kalabalık ailenin tüm gençlerine yaklaşık bir yıl yoğun bir eğitim verdik. Bu programlı ve disiplinli eğitimin odağında gençlerin kişilik gelişimi ve liderlik potansiyellerinin açığa çıkarılması ve desteklenmesi vardı. Davut Doğan Bey liderliğindeki bu ailenin, detaylı bir anayasası var. Her yıl düzenli yapılan geleneksel toplantılar, birliktelikler özellikle bayramlardaki beraberlikleri, aile içindeki saygının korunmasını sağlıyor.

Kalabalık bir aile şirketi olmasıyla birlikte hızla büyüyen ve mevcut aile üyelerinin işin içinde olduğu Fimar Holding’de ve Emmioğlu Grubu da güzel örnekler. Akraba olan ve geçmişte ayrılan bu iki kurum da büyüyerek yollarına devam ediyorlar. Her iki kurum da hazırladığımız aile şirketi anayasasına uygun idare ediliyor. İki kurumda da tüm yazılı kuralların ötesinde yoğun bir aile kültürü belirleyici oluyor. Aileler, özellikle aile üyelerinin hak ve hukuklarının belirlenmesinde kılı kırk yarıyor.

Geçmişte aile şirketi danışmanlığı yapmaktan keyif aldığımız ve hızla büyüyen Çilek Mobilya Grubu’nda kardeş ortaklar ve yeni kuşak arasındaki belirleyici temel esası,  aile üyelerinin sarsılmaz saygı birlikteliği. Kişiliklerin değil ailenin ve kurumun yani bütünün önde olduğu bu yapıya da aile şirketi anayasası yapıldı.

5 yıl danışmanlık, 2 yıl bağımsız yönetim kurulu üyeliği yaptığımız Tiryakiler Holding, ülkemizin çok hızlı gelişen aile şirketlerinden. Dünyanın önde gelen markalarına otomobil yedek parçası ve özellikle şaft üretiminde otorite bir kurum. YK Başkanı Mehmet Tiryaki Bey, dünya aile şirketi örneklerini yakından izliyor. Tiryakiler için geliştirdiğimiz aile şirketi anayasası, dünya örneklerinin kimi uygulamalarını içeriyor. Öyle ki 3-5 kuşak sonrasında çıkabilecek sorunları ön görerek yazılı kurallar geliştirdik.

Ortaklık yapısıyla örnek verebileceğimiz kurumlardan biri de Mopaş’tır. Uzun süre birlikte olduğumuz bu aile şirketi, geniş bir akraba grubunun hissedarlığına sahip. Aile değerlerinin önde ve belirleyici olduğu kurumda anayasa kolaylıkla hazırlandı ve başarıyla uygulandı. Ayrıca aktif çalışacak hissedarların, farklı işlerle uğraşmalarını sağlayacak alt girişimler yapılarak bir holding modeli oluşturuldu.

Birlikte olmaktan keyif aldığımız ALBA ve Zivella Mobilya da genç kuşak aile şirketlerinden örnek verebileceğimiz kurumlar. Dinamik yapıları, hızlı gelişmeleri ve yazılı kurallarla ilerlemeleri yanında temel aile değerleri konusundaki duyarlıklarıyla da öne çıkan kurumlarımız.

Tayaş Gıda da önemli bir başarı sağladığımız aile şirketlerinden biridir. 7 yıldır sürdürdüğümüz ilişki çerçevesinde halen bağımsız yönetim kurulu üyeliği yapıyoruz. Burada da kurumsallaşma yönünde ciddi adımlar atıldı, kuruma özel anayasa imzalandı ve tüm süreçler, bir kurallar zincirin uygun ilerlemektedir.

Organizasyon yapısı ve geniş iş sektörüyle örnek olabilecek bir aile şirketimiz de Kopuz Grubudur. 10 yılı geçkin birlikteliğimiz sonucunda halen bağımsız yönetim kurulu üyeliği yapıyoruz. Ailenin işin içindeki yeri, etkisi ve farklı iş kollarının kendi içindeki eşgüdümü belirli kurallar dâhilinde yürütülüyor. Aile meclisi toplantılarıyla aile üyelerinin birlik ve beraberlikleri sürekli hale getiriliyor.

Vermek istediğim son örnek Lazzoni Mobilya’dır. Şu anda mekânında bulunduğumuz kurum, klasik aile şirketi mantığında önemli mesafeler almış. Kurum için hazırladığımız aile şirketi anayasası son aşamalarına geldi. Mobilya üretimi ve perakende mağaza alanında iddiası olan özellikle Amerika’daki mağazalarıyla dünya devleri sınıfında yer alan kurum, bir aile işletmesi olarak da yapılanmasını hızla önemli mesafeler almaktadır.

DEĞER KİŞİLİK TESTİ

Dr.İlhami Fındıkçı önemli bir katma değer olarak bilimsel anlayışa uygun olarak kendi bünyelerinde geliştirilen  Değer Kişilik Testi için, “Aile üyeleri, profesyonel yöneticileri yakından tanımada, işe alınacak yöneticileri seçmede kullandığımız bu kişilik testi, bireyleri kısa zamanda çok yönlü olarak tanımamıza olanak veriyor. Zira halen birlikte olduğumuz birçok kurum bu testi yapmadan işe yönetici almıyor” diyor.